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老員工自述:爲什麽要離開工作23年的中國移動
2017-3-13 公司新聞 浏覽量:1122次 作者:甯宇

                   原标题:第70號老員工自述:爲什麽要離開工作了23年的中國移動?


                  是的,在你看到这篇文章的时候,CMCC甯宇從中國移動離職的申請已經得到了批准。

                在中国移动工作了23年的我,終于要和它說再見了。

  【一個小男孩兒的故事】

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  1994年的夏天,一個穿著短褲和T恤的男孩走進郵電部的大門。一個剛剛畢業的本科生,被分配到了郵電部移動通信局這個新鮮的單位,成爲這個單位的第18個人。

  郵電部移動通信局,隸屬于郵電部下設的電信總局,成立于1994326日,辦公地點在郵電部大樓旁邊的一個招待所。

  如今偶爾路過那裏,心裏還會充滿感慨:誰能想到,中國移動——這個全世界最大的運營商,就是從這裏起家的。

  那個時候,大政方針由郵電部和電信總局把關,具體業務由省郵電管理局落實,小小的移動局就是做一些跨省的、專業性比較強的工作,比如組織開通移動通信的漫遊業務等等。

  看著大家忙來忙去,作爲一個新人又什麽都不會,那種心情我至今都還記得。

  雖然能力不足,好在小男孩兒熱情有余,幫著大家做些瑣事,後來逐漸有了自己具體負責的事情。

  19958月,領導明確讓他負責漫遊的計費和結算工作;沒過倆月,全國移動電話漫遊計費中心的建設任務布置下來,男孩兒硬著頭皮成了項目的主管。

  這個項目要建設一級數據處理系統,還要購買各省的通信設備,而項目預算只有150萬人民幣,合同中約定的工期只有三個月。男孩兒什麽都不懂,不知道項目款可以追加,更不敢讓項目逾期,唯一能做的,和開發商日夜奮戰,最後居然按期交付了。

  這就是我走上業務支撐道路的故事。

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  移動通信的初創時代,給了年輕人很多機會。

  當時,我無論如何也想不到,自己能成爲這一領域的專家,更想不到,我會在未來的二十多年中,與中國移動共同經曆風雨,共同成長進步。

  如今,我已經有機會作爲考官,從衆多優秀的應屆生和應聘者中,選拔進入中國移動的幸運兒。看到他們,我經常在想:如果當年的我和這些人才PK,恐怕連複試的資格都沒有。

  毫無疑問,我是那個大時代的幸運兒:在能力不足的時候得到了機會,抓住機會鍛煉和提升,逐漸讓自己增強了能力和信心。我能從一個懵懂無知的少年,成長爲如今的行業專家,離不開中國移動爲我提供的絕好平台。

  人在職場,肯定會經曆高潮和低谷,我在移動也曾經有過不順心的經曆,也曾很多次産生過離開的念頭。但每一次,直覺都認爲我不應該走,可又不知道爲什麽,這一度讓我非常困惑。

  後來,在一次座談會上聆聽一位領導的發言,我才豁然開朗:留在移動,不僅是因爲在這裏衣食無憂,不僅是在這裏有歸屬感和榮譽感,甚至不僅是收獲實現自我價值的滿足感;而是因爲,中國移動能給我自我超越、持續提升自己的空間。

  想明白這一層之後,我的心思就非常堅定了:只要在中國移動仍然有提升能力的空間,我就一定會繼續在這裏努力。

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  我曾經不止和一個人說過,我的工作崗位太贊,千金不換。

  一方面,無論是技術發展還是業務創新,無論是組織變革還是流程調整,甚至是財務口徑和管理的優化,落地執行都需要通過業務支撐系統,都要把需求提給業務支撐系統部。而根據內部分工,這些需求幾乎都會批轉到我所在的處來處理。

  所以,我有機會接觸到中國移動幾乎所有的新東西。

  另一方面,無論是什麽樣的新技術和新産品,全球IT廠商都希望全球最大的移動通信運營商成爲他的客戶,因此,他們會在第一時間將産品的特性、思想和精華向我來推介;即使有些産品和廠商沒有進到國內,只要我提出來,就會有咨詢機構和合作夥伴想辦法搞定。

  所以,我有機會接觸到全球幾乎所有的IT新科技。

  能有機會學這些東西,能得到這些成長空間,不是因爲我,而是因爲我這個位置,我所在的平台。或者直接說,這些是中國移動給我的。

  不僅是精神方面,在物質方面中國移動也對我不薄。我趕上了移動通信發展的好時代,中國移動剛上市的時候,薪酬待遇遠高于社會平均水平,那時候移動員工買得起車,供得起房,社會地位也高,確實是令人尊敬,給了員工內心滿滿的安全感和榮譽感。

  【這是我們的船】

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  有一本暢銷書,叫《我們的船》。它談的是員工和企業共成長的話題。企業就是船,上了船之後,船員的命運就和這艘船緊緊地連在了一起。在茫茫大海上,如果船沈了,"我們"還能存活麽?

  移動通信大發展的時候,中國移動是旗艦,率領著各種大小艦只乘風破浪,而我有幸站在船頭,沐浴著新鮮的味道,那叫一個爽!

  後來,形勢逐漸變化。雖然企業的業績突飛猛進,但逐漸的,社會各界對中國移動不再友好;再加上夢網業務中SP的欺詐,後續頻發的貪腐案件,尤其微博興起時,出現了很多虛假、不實的負面報道。

  中國移動的員工有著非同尋常的使命感和榮譽感,認爲企業的成敗榮辱都和自己息息相關。在很多官方不好出面的情況下,各地的移動員工都會自發組織起來,形成了來自民間的草根力量,努力澄清和傳播真實的聲音。

  我也是這支民間力量的一員。

  作爲總部員工,其實是需要盡量避開直接戰鬥的。所以,我往往從技術的視角,通過長文來澄清誤會,對現象給出合理的解釋。不求每個人都贊同我的觀點,不求所有人都看懂我的文章,但是如果你想學習了解真相,就去我的文章裏找答案。

  久而久之,這就成了我的風格。

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  三十年河東,三十年河西,互聯網成爲時代新寵,而隨著普及率的攀升,移動通信發展的高峰期漸漸地逝去。不僅中國移動奔跑的步伐慢了下來,國內外的運營商普遍呈現出增長乏力的狀況,快速發展時期埋下的問題和矛盾,逐漸顯性化。

  但運營商最大的隱憂,是優秀人才的紛紛離去。

  原因有很多:運營商的大企業病越來越重,傳統僵化的管理和年富力強的領導收窄了上升通道,至于薪酬待遇更是經年不動,而憑借在運營商培養鍛煉出來的能力,優秀人才完全可以在社會上找到用武之地……

  于是,運營商在人才市場上逐漸失去競爭力,人才的流失也越來越嚴重,很多高管和精英的離去,從四座皆驚到見慣不驚,逐漸成爲了常態。

  最開始,是入職三五年的員工,對企業的歸屬感不高,外面稍有誘惑就走了。後來,工作五年以上的員工,看到升職無望也走了。再後來,十年以上的老員工也心動了,如果有好機會,同樣也就走了。

  幾年前,我曾經和朋友打過這樣的比方:中國移動有恩于我,即使他是一艘逐漸下沈的冰海沈船,我也會盡我所能幫更多的人離開,而我自己甘願和船一起沈向海底。我一方面爲離開的人能找到更好的崗位而高興,另一方面爲中國移動惋惜卻又無可奈何——畢竟運營商的勢頭減弱,留下來不是好選擇。

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  直到那天,偶然重新翻《我們的船》,我才突然意识到自己的问题:归属感是好事,但是物极必反,归属感太强也有问题。

  我是中国移动业务支撑部门的第一个员工,从某种角度来说,业务支撑這個专业是我和那些初创者一起奋斗的成果。在我們眼里,业务支撑就像自己的孩子一样,抚养他长大,容不得别人欺负,见不得孩子走弯路。

  但是我們心目中的"正路"就是對的麽?當然不一定。

  比如,我以爲是大家一起被困在船裏,想解救大家;可就有人認爲我是在忽悠:"让我們撤离,怎么你不走?"

  子非魚,安知魚之樂?

  這是"我們的船",而不是"我的船"

  即使職級再高,我只是其中的一個角色,不能代替別人思考和決定,以己度人,將自己的想法強加給別人當然是錯的。

  一個組織、一個企業,需要合理地把大家的才華、技能、知識、專長集成在一起,這樣産生的成效才比各自爲戰、單打獨鬥強。這就需要內部"協同"

  如果組織裏各單位選定的目標不一樣,各自的工作思路風格迥異,相互不溝通甚至相互拆台,即使都是有好的願望,恐怕最終的合力也難以形成,你以爲正確的路,恰恰是發展的阻力。

  一旦這個心結沒了,很多問題自然迎刃而解。

  【分手,不要等到雙輸的時候】

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  在一個專業裏待得太久,容易把對于某個團隊的忠誠和情感,演變爲狹隘的本位主義和保守主義,甚至産生"精英情節",認爲只有自己才懂,別人都不懂。

  越來越多人把業務支撐看成了保守勢力,阻礙了企業的創新發展:

  討論新業務方案的時候,總是業務支撐部門在提反對意見,這不可行,那不該做,理由多是現有的既定的流程規則是如何操作的,與新需求有沖突。每次開會討論都是如此,每個需求討論都是如此,你還沒法反駁——因爲他們說的是實際情況。

  好不容易把技術方案討論完,談到實施環節,業務支撐部門一張嘴,就說要全網三個月的改造時間,完全跟不上互聯網時代的發展速度。對于業務部門來說,對系統不了解,對現有的規則也不清楚,更不可能和業務支撐部門討論IT方面的專業問題,即使背後恨得牙癢癢,也只能無可奈何。

  在研究改革和整體創新問題時,業務支撐部門更是主要的反對方。

  作爲生産職能和管理職能兼備的角色,業務支撐部門身上,現網運營體系的痕迹太重,因此主要想的問題,都是會對現網的改變和影響。

  于是,技術方面的專業和思維方面的固執,逐漸成爲企業改革發展的千夫所指——你不能說具體哪一件事他們錯了,但無論是哪個部門提出要變革,這個部門就跳出來,說這麽做不行,那麽說也不對。

  這不是保守僵化,是什麽?

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  另一邊,對自己的生存環境,業務支撐部門也有諸多不滿。

  運營商是一個遍布CT(通信技術)思維的企業,在這裏IT人是另類的,孤獨的(關于這個問題,參見我的文章《拿什麽拯救電信,IT還是互聯網?》)。

  IT人談的是服務,CT人說的是産品。

  IT人講速度和靈活,CT人保質量和穩定。

  IT人看的是流程和業務規則,CT人搞的是標准和技術規範。

  前端的市場業務部門面對競爭對手可等不及,怎麽辦?網絡側的改動不可期,需求變更主要靠IT支撐系統,對此,運營商已經習慣了。

  憑什麽CT的技術平台和網絡升級搞個一兩年大家都覺得很正常,而IT支撐改造要花一兩個月大家就覺得系統不靈活?因爲你是IT系統。

  爲什麽人家互聯網公司的IT系統就是靈活的?能夠一點上線全網推廣?業務支撐部門有苦說不出:後端資源部門多是CT的思維和工作模式,資源池和其他網絡設備一樣要確保安全穩定,項目采購要確保流程規範,各種操作和行動都要符合運營商的各種內部管理。

  比如,今年初有一個緊急需求,總部支撐部門需要16X86設備,但是資源部門說:沒有機器,滿足不了。

  只是16X86啊!

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  "黑天鵝"代表着不可预测的重大稀有事件;比黑天鵝更危险的,是"灰犀牛"

  犀牛体型笨重、反应迟缓,你能看见它在远处,却毫不在意。一旦它向你狂奔而来,爆发性的攻击力定会让你猝不及防。危险并不都来源于突如其来的灾难、或者太过微小的问题,更多是因为我們长久地视而不见。

  這,是漸漸時髦起來的"灰犀牛"理論。

  看到灰犀牛沖過來時的無措,是因爲在此之前,你不願意面對顛覆性的問題,不願意探求風險的解決之道,害怕知道答案後不得不去處理,更害怕即使處理了也不一定能解決。

  人們甯肯選擇逃避——"應該不至于吧""倒黴的不一定是我吧"。但最終結果呢?

  運營商會不會一步步走向啞管道,成爲基礎設施?

  與互聯網相比,通信技術不再是改變人們生活的主力軍,總理還在不斷喊話提速降幅,運營商離新時代的自來水公司還有多遠?

  運營商將如何保持正常運轉?

  增收空間收窄之後,降本增效可能成爲企業的主題詞,那麽運營成本怎麽降?

  如果剛性成本都砍不動的話,是裁人還是降薪?

  運營商的內部管理會如何突破?

  如果遇到大規模輪崗、重組、改革、人員調整,留給IT專業人員的自主空間會不會越來越小?

  IT人員在CT企業裏生存狀況會不會越來越惡劣?

  雖然運營商這些年來一直在談數字化轉型,但是各級領導各個單位中,IT人才仍是稀罕物。這與IT部門獨立發展有一定關系——就像美軍改爲全志願兵役之後,與社會各階層的關系變弱了。靠CT人的學習苦幹就能實現運營商的ICT轉型麽?

  這些在我看來,都是大概率事件,都可能變成勢不可擋的"灰犀牛"

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  趁著我的固執與保守,還沒有給企業帶來更多更大的問題,我選擇了離開中國移動。

  在我遞交的辭職報告裏,我說得非常直白——我的離開會給其他同志帶來成長的空間,也許換一換思維,對企業的發展更有力;也許換一換人員,能讓IT部门的能量更增强,也许换一换思路,能让系统结构和能力进一步优化和提升。這是双赢的好事。

  趁著中國移動的同事們對我還存有好感時候,我選擇離開中國移動。

  這麽多年來,中國移動總部新員工培訓的時候,都是我過去介紹業務支撐工作的;在內部的很多會議上,我與衆多同事一起討論研究;在網絡上發表的觀點、寫的文章也廣爲流傳。內部好多同事都認識我,尊我爲專家,我也曾經以自己的知識和專業領域的影響力而自豪。

  但如今回想,可能很多觀點和行爲並不一定妥當,脾氣也越來越暴躁。難道真要等到大家對我意見重重的時候,再黯然離去麽?

  趁著灰犀牛還沒有轉過身,還沒沖過來的時候,我選擇離開中國移動。

  對于很多人來說,前面說的那些變化未必會發生,即使發生了也不受什麽影響。但對于我個人來說,無論未來發生什麽變化,我的發展空間都可能會縮小,我的工作內容都可能讓我不喜歡,我的工作環境都可能讓我不適應。

  這些風險放在一起,就看到一個顯而易見的結論:走比留好。

  趁著我的離開對移動還有價值的時候,我選擇離開中國移動。

  雖然我只是中國移動衆多處長中的一員,但我是移動的老員工(工號70),而且大言不慚地說:我還是有些行業影響力的。所以我的離職,不僅驚動了集團公司的領導,讓有關部門感到震驚,還引起了不少內部的反思。

  在申請離職期間,我向很多領導袒露我的心扉,與他們一起評估人才保有的問題,審視企業內部的IT環境,反思現有的體系和模式,正視即將到來的風險。

  在提交辭職報告之後,我還參與了人力資源部"數字化人才"項目的訪談,在兩個小時的訪談即將結束時,我表達了這樣的願望:希望我離職的案例,能對公司的數字化轉型有幫助。

  中國移動對我有恩,沒有中國移動的培養,沒有中國移動給我的機會,就不可能有今天的我。對中國移動我無以爲報,無論是走還是留,這裏都是我的家。

  離開中國移動,絕對不是簡單的"錢少了"或者"心涼了"。在我心目中,移動有很多很好的經驗、思想、案例,可以跨行業爲其他企業的發展提供幫助。

  這也將是我未來要做的事。

  只可惜,以後不能再用"CMCC甯宇"這個ID了。

 


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